СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ УЧРЕЖДЕНИЕМ ДПО НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В данной статье авторы рассматривают возможности Сбалансированной системы показателей как действенного инструмента стратегического планирования и оперативной диагностики деятельности в процессе движения к поставленным целям применительно к учреждению системы ДПО. Материал основан на практическом опыте.

Рынок образовательных услуг за последние 10-15 лет претерпел кардинальные изменения. Это связано как с всё большей ориентацией на конкретного потребителя образовательных услуг со стороны учебных заведений, пытающихся предлагать конкурентоспособные программы, которые приносят учебным заведениям живые внебюджетные деньги, так и резко сократившимся бюджетным финансированием. В современных экономических реалиях учебным заведениям так или иначе необходимо заниматься целеполаганием, планированием мероприятий по достижению целей, а также эффективной и своевременной оценкой степени их освоения, ибо от этого напрямую зависят финансовое благополучие и стабильность организации.

Эффективность функционирования системы образования определяется эффективностью работы учебных заведений. Учебное заведение представляет собой организацию, которая аккумулирует материальные, физические, интеллектуальные ресурсы и трансформирует их в конечный продукт — знания и навыки, сформированные у выпускников учебного заведения. Как и в организациях, занимающихся другими видами деятельности, собственнику необходимо знать, насколько эффективно функционирует его организация, насколько адекватен современным условиям деятельности менеджмент организации.

Здравая логика подсказывает, что в частных учебных заведениях, собственник в первую очередь заинтересован в максимальной эффективности деятельности. В его интересах реализовывать такие управленческие технологии, которые были бы наиболее адекватны сложившимся обстоятельствам. Как следует из закона необходимого разнообразия У. Эшби, система управления должна соответствовать объекту управления. Меняется объект управления, например, деятельность института, рефлексирующая изменение внешних условий, от нормативно-правовых до экономических и прочих средовых, – целесообразно совершенствовать или менять систему управления. Как известно, любая система управления работает, если она доведена до совершенства. Можно обойтись и без изменения модели управления организацией, но опыт показывает, что доведение действующей модели до совершенства – крайне сложная задача и она нередко может оказаться значительно более дорогой, нежели коренное изменение модели организационной культуры.

Собственником государственных организаций, к каким относится исследуемый нами ИПКгосслужбы, является Правительство РФ. Как владелец активов, оно также не может не быть заинтересованным в эффективной деятельности этих учебных заведений. Но поскольку нет единого федерального ведомства, которое бы занималось контролем эффективности менеджмента государственных образовательных учреждений, эта функция перекладывается на соответствующие вышестоящие ведомства этих учреждений. К сожалению, последние не имеют научно-методических рекомендаций по выработке стратегии развития подведомственных учебных заведений, как и эффективных методик контроля экономической эффективности их деятельности. Вообще, если смотреть более широко, в Российской Федерации отсутствует единый механизм контроля эффективности использования федерального государственного имущества и анализа путей повышения эффективности его использования – таковыми не стали ни МЭРТ, ни РФФИ, ни Росимущество.

Таким образом, проблема оценки эффективности менеджмента встает перед адекватно мыслящими руководителями образовательных учреждений. Национальные особенности культуры управления учебными заведениями в России таковы, что затрудняют прямые каналы заимствования лучшего опыта между ними. У высшего и среднего менеджмента учебных заведений наблюдается дефицит современных экономических знаний, опыта проектного управления, неподготовленность или даже отсутствие экономических специалистов, отсутствие механизмов трансформации и адаптации лучшего опыта. Высший менеджмент сконцентрирован на оперативной деятельности в ущерб тактической и стратегической.

Наступивший период относительной социально-экономической стабилизации обозначил для руководителей системы образования России необходимость перехода от бессистемного антикризисного управления к управлению, базирующемуся на современных управленческих технологиях, адекватных динамично меняющейся рыночной среде, растущей конкуренции за все виды ресурсов и рынки. Существенно возросшая многовариантность развития учебных заведений и переход от административного управления к децентрализованным, гибким управленческим структурам предъявляют новые требования ко всей системе организации управления учебным заведением. Модернизация системы управления учебного заведения должна обеспечить его адаптацию к новым экономическим и социальным условиям на основе определения стратегических ориентиров развития на перспективу 4-5 лет. Успешность этого процесса определяется многими факторами, важное место среди которых занимают наличие информации об инновационном управленческом опыте, владение современными технологиями управления, наличие команды подготовленных и заинтересованных менеджеров образования, а также возможность опереться на профессиональную консалтинговую поддержку в деле реструктуризации управления в учебном заведении. Таким образом, назрела необходимость в действенной системе стратегического планирования, включающей все структурные звенья учебного заведения, и объективных способах оценки деятельности, причём оценки не только “по факту”, а в течение всего процесса реализации стратегии.

Встаёт вопрос о наиболее эффективных технологиях, позволяющих провести среднесрочное целеполагание, привязать оперативную деятельность к целям (управление по целям), а главное - регулярно отслеживать “курс” движения и степень достижения целей. Эффективным инструментом решения поставленных вопросов является Сбалансированная система показателей (CCП), предложенная в 1992г. Р. Капланом и Д. Нортоном. Технология позволяет организациям не просто разработать стратегию, но и регулярно оценивать достижение намеченных целей и выявлять “слабые звенья” с помощью ключевых показателей результативности. ССП предназначена для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности: Финансы, Клиенты (Потребитель), Внутрение бизнес-процессы, Люди и системы. Данные проекции формируют карту целей (рис. 1). Цели каскадно спускаются с верхнего уровня на нижний, то есть на достижение определённой финансовой цели работают одна или несколько целей в проекции Клиенты (Потребитель), куда мы можем также отнести взаимодействия с партнёрами, контролирующими органами и прочими субъектами отношений и так далее до нижнего уровня. Таким образом достигается единонаправленность оперативной деятельности.

Рис.1. Карта целей ИПКгосслужбы [подробнее]

Сбалансированная система показателей позволяет обновить действующую модель организационной культуры, перевести стратегию действий организации в конкретный план действий, являясь гармоничной системой. Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей организации далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель такой организации имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем, — с другой. ССП сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции [1].

Выполненная работа по внедрению системы на примере ИПКгосслужбы позволяет с уверенностью утверждать, что ССП вполне применима к образовательному учреждению, самостоятельно действующему на рынке образовательных услуг. Для внедрения новой модели организационной культуры на основе ССП мы, учитывая сложность такого рода инноваций, в течение достаточно длительного времени (1,5 лет) провели несколько выездных организационно-деятельностых (точнее, проблемно-исследовательских) игр, в ходе которых не только проводился анализ существующей системы управления в институте, не только конкретизировались содержательные аспекты ССП и каждой из его четырёх проекций, но и был осуществлён выход на вполне конкретные показатели, характеризующие данные проекции, и разработаны методы их вычисления. Разработанная карта целей представлена на рисунке 1. Ключевые показатели результативности проекции Клиенты (Потребитель) представлены в таблице 1 (показатели этой проекции также называют маркетинговыми).

Таблица 1. Пример расчёта ключевых показателей результативности проекции Клиенты (Потребитель)

Сам процесс составления сбалансированной системы показателей проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения. Как правило, ни одна команда менеджеров не достигает сразу хотя бы относительного согласия при определении важных стратегических задач. Причины этого кроется в особенностях функциональной истории, а также в корпоративной культуре компании. Чаще всего менеджер стремится строить свою карьеру в рамках какой-либо одной из нескольких функций, обычно превалирующих в общей бизнес-системе. Так, например, в нефтяных компаниях техническое и финансовое направления систем очистки и перегонки нефти доминируют над маркетингом, тогда как в компаниях, ориентированных на товары широкого потребления, над технологией и инновациями главенствуют маркетинг и продажи. Компании высоких технологий имеют высокоразвитую инженерную и технологическую культуру, при этом производству отводится роль пасынка. Поэтому когда руководители различных подразделений, особенно в компаниях с сильными традициями четкого функционального разделения, пытаются работать в одной команде, неминуемо выявляются пробелы в знаниях каждого из “игроков”, что приводит к непониманию общих бизнес-задач, а, следовательно, и той роли, которая отводится каждому конкретному подразделению в их решении [2].

Выявляя этот недостаток, ССП одновременно предлагает решение проблемы. Разработанная группой старших менеджеров сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель бизнеса, в создание которой каждый из них внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры — участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации.

Можно сказать, что одним из наиболее важных результатов деловых игр, проводимых ИПКгосслужбы, является формирование актива из коллектива института, который вник в проблематику, проникся идеями ССП, увидел цели развития института на перспективу, увидел цели своего подразделения, свои личные цели и активно участвовал в разработке ССП. Эти люди уже вполне способны быть проводниками реализации новой модели организационной культуры (модели управления). Значительным эффектом игры является психологическая, интеллектуальная, профессиональная подготовка актива к внедрению инноваций в практическую деятельность института. Игровая процедура позволяет быстро наметить пути решения проблемы и подготовить персонал к её решению.

При внедрении ССП в учреждениях ДПО необходимо учесть ряд специфических факторов. С одной стороны – это самостоятельные учреждения, живущие в конкурентной среде и ориентированные на реализацию успешной деятельности на рынке образовательных услуг, с другой стороны – это учреждения, не только действующие по правилам рынка, но и подчиняющиеся государственным требованиям и критериям оценки образовательных учреждений. ССП создавалась как средство оптимизации деятельности коммерческих организаций, позволяющая построить систему целей и показателей эффективности достижения именно финансовых целей. Таким образом, в случае использования системы в образовательных учреждениях, возможно возникновение несогласованности между финансовыми целями их трудовых коллективов и теми уставными целями, которые определяются государственными или муниципальными учредителями организации. Также отсутствует прямая связь между миссией организации и финансовыми целями, так как миссия учебных заведений обычно формулируется с адресацией в сторону общества и клиентов.

Каким образом преодолеть данное рассогласование? На уровне проекции Клиенты (Потребитель) в карте целей могут появиться разные цели, ориентированные на разных потребителей (в т.ч. на государственные контролирующие органы и партнеров). Для достижения данных целей на уровне проекции Внутренние бизнес-процессы должны быть сформулированы инициативы, которые позволят создать процессы, ориентированные на их достижение. То есть, в отличие от чисто коммерческой организации, в учреждениях ДПО в карте целей возможно появление специфических целей для поддержания (развития) процессов, непосредственно не ориентированных на достижение финансовых целей.

Еще один специфический аспект применения ССП в организациях ДПО связан с особенностями технологии осуществления образовательной деятельности для взрослых, где существует специфика методических основ преподавания и технологий обучения с проекцией на узкие профессиональные области.

Эти два аспекта задают дополнительную специфику целей и бизнес-процессов организации, требуя определенного перераспределения внимания в сторону скорее затратных, как бы “обеспечивающих” бизнес-процессов. Что это за процессы? Например, постоянное развитие профессиональных компетентностей преподавателей, формирование системы управления знаниями в организации, создание инновационной среды, формирование системы внутриорганизационной коммуникации, создание условий для реализации межкафедральных программ и проектов, создание стратегических альянсов между образовательными и хозяйствующими организациями.

Сами эти процессы, кроме их высокой затратности, достаточно длительны, что обязательно должно быть учтено как при создании карты целей, так и при выработке критериев оценки результативности.

Третий аспект применения ССП связан со спецификой организационной культуры учреждений ДПО и непосредственно с их миссией. Социально-общественной миссией учреждений ДПО является удовлетворение качественной и количественной общественной потребности в обучении на основе экономической самостоятельности (автономности) этих учреждений. Концовка предложения поясняет, что социально-общественная миссия реализуется без расходования бюджетных средств. В настоящее время большинство успешных организаций системы ДПО живет и работает в рамках предпринимательской организационной культуры, ориентированной на достижение результатов, высокую конкурентоспособность и самостоятельность сотрудников и подразделений.

Логическим продолжением внедрения ССП в организацию является формирование проектов под предложенные и отобранные инициативы для достижения целей стратегической карты. Результатом может являться как переход к полностью проектной системе управления, так и к матричным и к функционально-проектным (процессно-проектным) формам организации.

Широко применяемый в практике процессный подход к реализации образовательной деятельности хорошо зарекомендовал себя при выполнении долгосрочных образовательных программ и в стабильной экономической ситуации. В период сильной турбулентности внешней среды представляется целесообразным использование в системе ДПО проектного или смешанного функционально-проектного метода управления образовательным процессом, который получил широкое распространение в последние два десятилетия. Он позволяет сократить затраты времени и денежных средств на 20-30% при достижении одних и тех же результатов [3].

Таким образом, ССП способствует внедрению принципов проектной деятельности внутри института и кафедр. Для преодоления возможного сопротивления изменениям управленческого персонала, которое неизбежно, потребуется серьезное согласование целей организации и целей отдельных, финансово самостоятельных, подразделений. Провести такое согласование с формированием общего пространства целей, предъявлением целей подразделений и индивидуальных целей сотрудников необходимо до начала реализации проекта по внедрению ССП. Причем, в рамках такого согласования необходимо учитывать тенденции изменения ситуации и спроектировать согласованный вариант “общего будущего”, наглядно представляющий как необходимость проекта для организации в целом, так и его значимость для каждого подразделения в отдельности.

Необходимо также специфическое организационное сопровождение проекта, позволяющее в ходе реализации всего проекта уделять внимание согласованию целей и условий участия подразделений в общей работе.

Опыт показал, что включение мотивации достижения и соревнования для предпринимательских организационных культур и согласование представлений о возможных сценариях развития ситуации существенно ускоряют процесс выработки коллективных целей и норм. С другой стороны, злоупотребление инструментами административного управления снижает как мотивацию, так и качество результатов на отдельных этапах работы. Нахождение оптимального сбалансированного подхода к разработке и внедрению ССП и стимулирование мотивации является необходимым элементом внедрения системы.

Исходя из миссии и целей деятельности института в результате проведения деловых игр, актив ИПКгосслужбы вышел на конкретный план мероприятий, включающий ряд проектов, в том числе инновационных по своему характеру для института, которые были вычленены и определены. Значительная часть проектов была подготовлена на документальном уровне, вплоть до разработки их бизнес-планов. Набор этих проектов позволил построить вполне конкретный план работы института на 2005 год. Основными проектами развития являются проект строительства нового здания института, проект совершенствования системы управления институтом на основе информатизации, проект создания системы стратегического планирования и управления в ИПК, а также проект формирования инновационно-ориентированной среды в ИПК.

Представляется, что выполненная работа позволяет создать на основе ССП методику анализа экономической эффективности государственных и муниципальных учреждений ДПО, а также повысить уровень объективности критериальной оценки при аттестации образовательных учреждений, которую можно базировать на разработанных с помощью ССП показателях результативности. Для этого, в первую очередь, необходимо определить приоритеты оценки. Эти показатели могут быть также положены в основу объективной оценки капитализации учебных заведений - к этому вопросу авторы вернутся несколько позже.

Список использованных источников:

1. Нивен П. Сбалансированная система показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003 – 328 с.
2. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2003 – 304 с.
3. А.В. Молодчик, В.Л. Попов Управление проектами в сфере дополнительного профессионального образования // Дополнительное профессиональное образование, №3, 2003г.
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2003 – 304 с.
5. Мейер М. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard? / Пер. с англ. – М.: ООО “Вершина”, 2004 – 272 с.
6. Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003 – 400 с.
7. Разработка научно-методических основ выработки стратегии развития учреждения дополнительного профессионального образования / Аксёнова Е.А., Беков Х.А., Сметана С.А. и др. – ИПКгосслужбы. – М., 2004. – 79 с. – Рукопись деп. в ИНИОН РАН